Simon: [00:00:42] Bonjour, Bienvenue et bon début d’année 2025. C’est l’heure des résolutions, C’est l’heure d’un renouveau. Donc qui dit début d’année pour les individus dit plein de nouvelles résolutions le gym, les bonnes intentions. Bien manger et tout. Nous, aujourd’hui, on transforme ça au niveau corporatif. La bonne intention d’une entreprise de début d’année. Souvent on s’est pas toujours fait en début d’année calendrier, mais c’est de faire un exercice de planification stratégique. Donc aujourd’hui, on va parler de planif stratégique avec un expert, pas nécessairement en consultation, en planif stratégique. On va le voir plus tard, mais qui a démarré? Une entreprise qui s’appelle Planivore, qui a aussi une autre entreprise qui s’appelle Médiavore. Simon: Jalbert. Bienvenue!

Alexandre: [00:01:36] Bonjour. Très content d’être là. Ça fait plaisir.

Simon: [00:01:39] Bien, C’est le fun que tu sois là. Écoute, je le sais que tu voulais me mentionner. T’es pas un spécialiste qui fait de la consultation d’entreprise pour aider les entreprises à faire leur planification stratégique. Mais Est-Ce que c’est un peu ton parcours? Qu’est ce qui t’a amené à créer une tech qui suit? Qui aide les PME, les organisations, toutes sortes d’organisations à suivre, à mettre en place un cadre puis à suivre la planif stratégique.

Alexandre: [00:02:05] Parfait! Avec plaisir dans le fond. Mon parcours professionnel. En bref, je suis quelqu’un qui a plus étudié en gestion, en marketing, mais j’ai toujours été passionnée par la technologie. Ça fait longtemps que je baigne dans cet univers là, depuis très très jeune. J’ai toujours été un peu geek. Et puis dans le fond, mon entreprise qui a été nommée Médiavore, elle, elle existe depuis dix ans. Donc on est dans une boîte qui fait du développement logiciel. Donc de fil en aiguille, on a travaillé sur différents projets. Puis est arrivé à nous un projet à un moment donné de faire un outil pour le suivi du plan stratégique. C’était le Collège Ahuntsic, dans le fond, qui nous a approchés pour développer ça. Et puis on a vu un réel problème dans le marché ou un gap qui était d’avoir cet outil là d’exécution parce que tout se faisait dans Excel. Donc on a co-créé ce produit là avec avec le Collège Ahuntsic et puis après l’avoir implanté, testé avec eux, mais on s’est rendu compte que ça collait vraiment bien, ça répondait bien aux besoins. La courbe d’apprentissage était rapide. Donc c’est vraiment les gens ont beaucoup adoré versus les bons vieux fichiers Excel et PDF. Et là, bien rapidement, on a, on a, on s’est dit Bien, prenons ce produit là qui est un peu plus sur mesure, faisant en faisant, non faisant, faisons un produit, Je ne me souviens pas comment on dit non, mais faisons un produit qui on peut après ça, rendre disponible à plein d’autres types d’organisations. Donc maintenant on a des clients dans l’institutionnel, autres comme des municipalités, commissions scolaires, universités, plusieurs collèges au Québec, mais on a aussi des OBNL, des associations. On commence avec des professionnels, quelques PME également. Donc voilà, c’est pas mal ce qu’on fait.

Simon: [00:03:48] Souvent, la planif. Puis je pense que le besoin que vous avez perçu venait aussi de la reddition de comptes. Tu sais, on parlait des décès dans ces organisations là, dans l’institutionnel, dans les OBNL, il y a toujours un cas, une municipalité, la même chose. Donc, il est demandé par ces, on va dire, par ces cellules là qui regardent l’organisation des cornes sur ou. Bien, premièrement, de faire une place stratégique. Deuxièmement, de où on est rendu avec la planète stratégique. Fait que c’est vraiment de dire là, vous êtes partis là, avec la nuance, c’est bien ça?

Alexandre: [00:04:26] Oui, mais en fait, il y avait plusieurs besoins à ce niveau là de faire la reddition de comptes au conseil d’administration ou à différents comités. Ça en fait partie parce que souvent, ce travail là était fait par une personne qui essayait de tout centraliser l’information de plusieurs sources, de plusieurs départements ou directions d’une organisation. Puis après ça, de communiquer ça, générer des rapports un peu manuellement, puis puis rendre compte au C.A. Parce que le C.A. S’attend à savoir comment ça avance. De façon générale, dans la vision plus long terme qui est le plan stratégique. Mais donc ça, c’est un élément qu’on est venu résoudre à travers l’outil. Mais l’autre élément qui est vraiment intéressant, c’est que la planification stratégique qui est habituellement la vision à plus long terme dans une institution comme un cégep, c’est du cinq ans. Souvent, c’est du quinquennal. Dans une PME, ça va être du deux ans au maximum maintenant, parce que ça bouge tellement vite. Donc ce qu’on ce qu’on va voir, c’est de pouvoir faire le suivi de ce plan stratégique là. Donc avec nos indicateurs, nos objectifs, nos fameux KPI, mais aussi de pouvoir lier des plans d’action. Donc de dire Okay, cette année, voici mon plan d’action annuel et voici quel élément va venir répondre à ma vision long terme et comment je peux attacher ça. Puis ça, d’avoir tout ça dans un même endroit, dans un même tableau de bord, si on veut, ça facilite vraiment la reddition de comptes. Ça facilite surtout l’exécution parce que les gens Euh sont sont beaucoup plus mobilisés à dire je vais faire avancer mes projets, puis je vois que ça impacte mes objectifs, mes grandes orientations à plus long terme par rapport.

Simon: [00:05:58] À la planif comme telle. Comme ça, si on revient un petit peu en arrière, peut être juste parce que je pense que je peux être pas tout le monde qui a la même vision d’une planète stratégique. Pour toi, c’est quoi une bonne planification stratégique? C’est quoi les ingrédients de base? Oui, bien.

Alexandre: [00:06:16] En fait, une bonne planification stratégique, Je pense que ça part d’une bonne réflexion sur l’organisation, dépendamment de où est son stade dans la croissance. Si on parle d’une PME, ça peut être est ce qu’elle est en croissance, en décroissance, en stagnation, en démarrage, etc. Il faut, il faut regarder d’où on vient, il faut regarder où on est en ce moment, puis où on veut aller. Et à partir de là, bien en réfléchissant souvent avec l’ensemble des membres de l’équipe, souvent c’est une des bonnes pratiques de regarder un peu, d’amener les gens dans la réflexion. La réflexion, C’est de regarder. C’est quoi nos enjeux dans le fond actuellement? Souvent, ça part de là. Des fois, on va jusqu’à revoir la la raison d’être, le pourquoi on est en affaires. Pourquoi on fait ça? Notre Notre mission? Vision, Valeurs. Le fameux classique à ce niveau là, Ça, ça fait partie souvent de la de la planète stratégique. Mais après ça, on va regarder nos enjeux. Souvent, pour faire ça, on utilise des outils comme le Soi qui est bien connu là, avec les forces, faiblesses à l’interne, opportunités, menaces. En externe, on peut des fois utiliser le modèle Business Model Canvas BMC pour comprendre un peu l’organisation. Notre modèle est rendu où et on va déterminer nos enjeux. Puis, à partir des enjeux, bien, on va découler des grandes orientations qui est vraiment la vision à plus long terme duquel découle les objectifs, puis duquel découle souvent des indicateurs justement qu’on veut aller réaliser. Fait que c’est vraiment ça le processus, je dirais, habituel. Mais il y a pas de, il y a pas une formule universelle parce qu’il y a plusieurs méthodologies qui existent dans. Surtout dans différents types d’organisations pour s’organiser au niveau de la stratégie. Donc je dirais que c’est pas mal les ingrédients de base pour.

Simon: [00:08:01] Donc objectifs, enjeux, plan d’action. Autrement dit, pour atteindre certains milestones qui vont être définis par la planif stratégique aussi j’imagine, si on veut avoir réglé certains enjeux d’ici six mois, un an. Donc il faut avoir progressé, il faut démontrer une progression, autrement dit dans des. Dans certains autres meetings où on va se faire un retour sur la planif.

Alexandre: [00:08:27] Oui, bien, c’est un bon point. Dans le fond, si on a une super bonne planif stratégique mais qu’on n’a pas de plan d’action qui en découle bien, notre planif risque de pas servir à grand chose parce qu’on est pas capable de la l’opérationnaliser. Donc oui, après ça, ça prend des plans d’action qui vont eux permettre de réaliser nos objectifs et nos indicateurs finalement. Donc, si on a visé tel taux de croissance au niveau des ventes ou un meilleur taux de satisfaction de nos clients ou un meilleur engagement des employés, il faut que des actions concrètes puissent permettre de mesurer ça avec des KPI qui sont SMART. Donc des des des objectifs SMART. Ok.

Simon: [00:09:06] C’est quoi les étapes que tu recommandes de mettre en place? Tu vois quand même plusieurs. Vous avez plusieurs clients chez Plein Hiver, Est ce que tu es au courant des étapes qu’ils ont mis en place pour arriver avec avec une planification stratégique qui est couché sur on va dire papier? Premièrement, avant un détour pour aller au personnalisé dans un outil technologique, c’est quoi les principales étapes que tu vois habituellement?

Alexandre: [00:09:29] Le processus va varier d’une organisation à l’autre. Souvent, tu sais, avant d’avoir un plan stratégique, on fait un exercice de planification stratégique. Puis cet exercice là peut varier d’une organisation à l’autre, de 2 à 6 mois. Ça va dépendre aussi de la maturité. Est ce que c’est la première planète stratégique qu’on fait ou non? Il y en a qui vont le faire à l’interne à 100 % parce qu’ils ont des gens qui sont très mobilisés. Ils ont un conseil d’administration aussi qui est là pour guider un peu ce qu’ils souhaitent voir dans une planif stratégique, dans la démarche. Puis après ça, bien, il y a des gens qui vont aller avec des consultants. Justement, nous, on travaille souvent avec ces consultants là. Et l’avantage, c’est qu’ils peuvent vraiment encore là, guider, surtout quand c’est une première planif de ce qu’on doit faire, puis surtout des ateliers qui permettent de réfléchir. Parce que quand on vient le temps de se regarder le nombril puis de réfléchir à justement nos enjeux et tout, ben si on est trop confortable un peu, puis qu’on n’a pas quelqu’un qui vient nous challenger bien des fois, on va on va rester dans le confort de nos nos nos pantoufles là, bien bien duveteuse, là, puis on ne va pas. On ne va pas essayer de vraiment changer les choses, là.

Simon: [00:10:36] Faque la complaisance peut être l’ennemi un peu, là, la bonne planif efficace à ce niveau là, oui. L’utilisation ok, tu travailles avec des avec des consultants, c’est intéressant. Est ce qu’ils te font part des erreurs les plus courantes dans l’élaboration d’un plan stratégique? Est ce qu’il y a des choses que tu vois arriver qui apparaissent évidentes parce que vous aidez vos clients, j’imagine, à les intégrer dans la d’un certain modèle, dans un certain canevas. Est ce que il y a des erreurs courantes que tu vois?

Alexandre: [00:11:06] Oui, il y en a quand même plusieurs. Une des erreurs qu’on voit souvent, surtout maintenant, c’est d’avoir des planifications stratégiques trop lourdes, trop grandes, avec beaucoup, beaucoup, beaucoup de détails, beaucoup, beaucoup d’actions ou d’objectifs. Et là, ça devient un peu difficile à suivre. Ça ne donne pas le goût non plus parce qu’il y a tellement d’objectifs à réaliser que, à un moment donné, les gens se détachent de ça, décrochent. Donc, c’est d’essayer de garder ça le plus focus. Donc, par rapport à quelque chose qui est très réalisable. Ça, c’est une des choses, surtout avec par exemple, entre autres, l’avènement de l’intelligence artificielle. Si on a des objectifs sur. Je parlais tantôt d’un horizon de cinq ans. Cinq ans. Juste avec l’intelligence artificielle. C’est un siècle là, maintenant. Tu sais, on s’entend, là, on n’est pas dans la même horizon. L’autre chose, c’est d’avoir des objectifs qui sont mesurables, comme je disais tantôt. Donc, moi, j’ai vu plein de plans stratégiques, surtout dans l’entreprise, dans la PME, où il y avait des objectifs qui n’étaient pas mesurables. Donc, on veut être les meilleurs dans ça ou être numéro un. Oui, mais tu sais concrètement c’est quoi? C’est tu t’es le pour centage de part de marché, c’est tu vois. Donc ça, c’est une erreur aussi qui est fait souvent. Puis je dirais, la dernière, c’est de ne pas avoir réfléchi à comment on va l’exécuter après. Tu sais, parce que c’était bien beau, là, quand on l’a fait, on a eu un beau PDF ou un beau fichier Excel avec notre plan. Mais après ça, comment on mobilise les gens à l’exécuter. À avoir l’alignement pour tout le monde embarque là dedans. Ok.

Simon: [00:12:43] Pis au niveau, tu sais, de la technologie, là, tu vois, tu vois ce qui se passe? Évidemment, la techno c’est pas c’est pas tout, là, on le sait, là, il y a, il y a, il y a de la gestion, du changement. Donc, si on parle un peu de plein hiver là dedans, dans un outil de gestion, de suivi, euh, c’est quoi les principaux défis que les gens rencontrent, même en utilisant ce cet outil là?

Alexandre: [00:13:07] Ouais ben c’est sûr que quand on implante un nouvel outil, il y a déjà une gestion de changement. Donc il faut apprendre les gens à travailler avec un outil, à dire ben tu vas aller mettre à jour tes données là dedans. Euh Donc faut un mobiliser les gens, dire on va changer un peu la façon de faire, on va aller mettre à jour la donnée là dedans. L’autre chose qui demeure toujours un défi, c’est que les gens le fassent avec une fréquence qui est, je dirais, satisfaisante. Là, le niveau de satisfaisant est différent dans différents types d’organisations. Je veux donner un exemple. Nous sommes dans plein hiver. Ce qu’on fait, c’est que supposons qu’on a une planif stratégique sur trois ans, mais on va laisser les gens décider. Est ce que le cycle de reddition de comptes qu’ils veulent? Donc, à la fréquence à laquelle ils veulent les mettre à jour, la donnée, comment ça avance? Est ce que ça va bien ou pas bien ou tout ça? Est ce qu’ils veulent une fois par année ou deux fois par année? Une fois par trimestre? Une fois par mois? Donc ça s’est décidé au départ. Quand on implante un outil. Mais il faut que tout le monde embarque là dedans. Si on décide qu’on le fait, J’ai suivi une fois par mois ou une fois par trimestre. Il faut que les gens le mettent à jour. Donc notre travail à nous avec un outil comme Panivore, c’est d’essayer d’aller provoquer les gens. C’est de les ramener pis de leur dire Heille, c’est le temps maintenant d’aller mettre à jour. Faque on travaille beaucoup sur ce volet là de de notification d’intégration dans les outils de tous les jours.

Simon: [00:14:25] Et vous le faites selon le plan qui est décidé déjà avec l’organisation. En fait, vous vous chargez, mais l’outil charge. Vous pourrez programmer des relances pour que les gens pensent à venir insérer les données ou insérer les. Les suivis qualitatifs sur la planification, c’est ça?

Alexandre: [00:14:43] Oui, exactement. Fait qu’on va le faire par courriel ou ça peut être dans teams ou dans Planners. Les gens utilisent la suite Microsoft pour aller vraiment intégrer ça dans les outils qu’ils utilisent tous les jours. Puis après ça, bien, le niveau de détail, bien, ça, c’est encore là, l’organisation qui décide. Est ce que tu sais, on a des clients, par exemple, qui oblige à chaque fois qu’il y a un indicateur qui est mis à jour, mais de le documenter avec des notes aussi. Donc encore là, pour certaines gens, ça va peut être être créé là. Des gens qui vont être réfractaires, puis ça demande trop de reddition de comptes, trop trop de travail. Fait que nous, on le rend le plus simple possible. Puis après ça, on peut choisir à quel niveau on va aller dans le détail.

Simon: [00:15:23] Tu parlais d’intelligence artificielle tantôt. Il y en a tu d’intégrer dans dans l’outil de suivi?

Alexandre: [00:15:30] Oui, bien, c’est une bonne question. Bien, en fait, là, on intègre. Actuellement, on se parle, on est en novembre octobre, mais en fait là, on va utiliser plus en début d’année 25. Dans le fond, actuellement, on est en train de finaliser l’intégration de Openai. On est dans un l’incubateur de Microsoft. Donc on a accès à la technologie et ce que ça va nous permettre de faire, c’est dans un premier temps d’aider à la création d’une structure de planification stratégique. Sont là. On l’a mis en place plus pour des petites organisations comme des fondations, des petits OBNL qui n’ont pas nécessairement des ressources internes ou des budgets pour aller à l’externe au niveau de certains consultants. Donc, ça ne fait pas le plan stratégique qui est prêt à imprimer, ou en tout cas sauvegarder en PDF ou imprimer d’un coup. Mais le but, c’est que ça, ça donne une base. Et après ça, ce qu’on est, ce qu’on est aussi en train de faire avec nos clients existants au niveau de l’intelligence artificielle, c’est qu’on va analyser les plans stratégiques et on va proposer des indicateurs, c’est souvent un pain. Les gens disent j’ai de la misère à trouver les bons indicateurs. Donc on les aide à faire ça, puis ça dégénère visuellement.

Simon: [00:16:41] Ok, à partir de ce qu’ils ont mis comme comme objectif, ils sont capables de définir de Breakdown plusieurs indicateurs. Exactement. Ok.

Alexandre: [00:16:48] Puis le dernier élément qui pour moi, c’est un des plus intéressants, c’est qu’on analyse une fois qu’on a de la donnée pas mal dans le plan stratégique, on sait. Bon, tel élément a été problématique. L’autre plus rapide que prévu qui l’a fait et tout. Mais là, on va être capable de dire pour ton prochain plan d’action l’an prochain, ben propose moi des actions qui sont intéressantes à faire par département ou direction, puis inspire-toi de ce qui a bien été, puis ce qui a moins bien été pour me proposer des actions qui vont être réalisées dans la suite. Fait que ça c’est intéressant.

Simon: [00:17:19] C’est le fun. Fait que ça vient. Ça vient. Se baser sur les plans. Les plans. Les plans stratégiques des années précédentes. Autrement dit, qui es tu capable de me donner un exemple d’implantation, de suivi, pour voir en quoi aussi tu as été capable de voir, d’observer que ça a soutenu la soit la croissance, l’atteinte des objectifs, peu importe la réalisation de certains projets. Le concret, là tu sais d’une implantation, As tu un exemple à nous faire part?

Alexandre: [00:17:49] Euh ben en fait on a plusieurs clients qu’on accompagne, qui que, que j’ai pu voir, mais en fait l’outil va aider vraiment à exécuter des choses. Mais je pense que si on prend un pas de recul en premier puis on regarde les gens qui ont une planning stratégique versus ceux qui en ont pas eu, ben les statistiques montrent que là j’ai pas les chiffres là, mais on pourrait le retrouver pour les les notes de du podcast. Mais en fin de compte, les organisations qui ont des plans stratégiques ont beaucoup plus de chances de réaliser en général leurs objectifs parce qu’ils sont prévus, ils sont. Ils sont suivis de façon très organisée. Puis le fait de pouvoir les communiquer à l’équipe, le fait d’avoir un tableau de bord ou un endroit du moins où on peut communiquer au reste de l’équipe où on est rendu et comment ça va. Je pense que c’est quasiment 75 % plus de chances d’atteindre nos objectifs, Donc d’avoir cette transparence là, ça augmente beaucoup, beaucoup les résultats après. Maintenant, nous, les gens qu’on a accompagnés, ben on voit, nous, en se connectant l’avancement, donc on voit les plans stratégiques s’exécuter en fonction des des, des plans d’action qui ont été mis en place. Je dirais que dans la culture institutionnelle, les gens avaient pas mal déjà cette habitude là. Donc notre outil permet surtout de les organiser. Mais quand on parle avec des plus petits OBNL avec qui on a travaillé, eux le voient vraiment à quel point l’outil leur a facilité la vie pour réaliser leurs projets, mais aussi faire la reddition de comptes à leurs bailleurs de fonds, à tous les gens avec qui le conseil d’administration, à qui ils doivent rendre compte.

Simon: [00:19:23] Donc c’est pas perdre nécessairement le nord de l’orientation qui a été pris en début d’année aussi j’imagine.

Alexandre: [00:19:29] Oui, exact. Mais c’est un des plus grands avantages aussi. On n’a pas parlé tantôt, mais d’avoir une planification stratégique, c’est d’éviter un peu ce qu’on appelle l’errance. C’est à dire que de dire ok, mon entreprise, on aimerait avoir, on a tel ou tel objectif, mais là, trois mois après, nos objectifs changent parce qu’il arrive telle situation à l’interne ou à l’externe de l’organisation. Puis on perd le focus, on change le cap tout le temps, tout le temps. Pendant ce temps là, on n’atteint rien parce que on est tout le temps en train de s’adapter, de modifier tout Ça fait que je pense que c’est ça aussi qui arrive énormément. Tu sais, c’est.

Simon: [00:20:01] Ce que ça vient combler comme défi, comme tel. Il y a tu d’autres choses que tu vois? Tu sais, on n’a pas de stats nécessairement sur la présence ou. Je veux dire la la la. Oui, la La présence d’une planification stratégique dans les PME comme tel, il y a Je ne sais pas, il y a tu as tu des stats là dessus? Je te prends un pied plat, un peu là, mais.

Alexandre: [00:20:23] Ouais ben j’ai pas une stat globale, mais j’ai une insistante que je me souviens parce que j’y suis allée il n’y a pas si longtemps dans un événement qui était plus pour les manufacturiers. Et là, on parle de PME manufacturières au Québec. Donc c’est un échantillon, mais ça donne une idée quand même. C’est à peu près 50 % des PME manufacturières au Québec qui ont une planif stratégique. Mais l’enjeu là dessus, puis ça revient à ce que je disais tantôt, c’est que, sur ces 50 % là, il y en a à peu près encore, là, la moitié qui ont réellement des indicateurs de suivi, qui sont avec des chiffres et surtout qui sont vraiment mesurables, chiffrés. Donc, ça fait en sorte que, tu sais, je pense qu’il y a encore un gap à aller chercher. Puis c’est sûr que dans la grande organisation, bien là, c’est un petit peu plus suivi, C’est plus commun parce que les C.A. Sont très bien instaurés, là. Les gens sont habitués, mais moi, je remarque que dans des des PME de plus petite taille qui ont une très forte croissance en ce moment, si on parle avec les directions générales, générale. Souvent, ils ont des plans stratégiques et utilisent des façons de le faire qui sont très très simples. On revient à la base Agile. Il y a la méthode Ok1 qui est bien connue, qui vient un peu plus de la Californie, qui est un peu la méthode Google et tout ça, qui avait été ici, qui est objectif key result. Donc ça c’est très, très concret, avec des suivis trimestriels mensuels. Après ça, tu décides qu’est ce que tu revois? Tu fais des révisions régulièrement? Ça c’est des c’est des bonnes pratiques. Juste il y a quand même un peu de la question.

Simon: [00:21:57] Mais non, non, c’est exactement mais c’est pas ce que je cherchais à avoir ton oeil sur sur l’industrie, sur le portrait. Tu sais, on s’intéresse beaucoup à la PNL dans le podcast. Puis moi tu sais, je veux pas nécessairement de stats là dessus, mais c’est intéressant parce que dans le fond, ton exemple au niveau des manufacturiers, puis là on vise pas les manufacturiers comme des mauvais, des mauvais enfants d’école, là, les mauvais élèves, mais ça démontre que dans le fond, 50 % ça voudrait dire 50 % des PME n’ont pas de planning stratégique. Et parmi ceux qui en ont, il y a juste la moitié qui a suivi, qui se sont dotés d’outils pour la suivre réellement. Pas nécessairement d’outils technologiques, mais de tableaux de bord avec des indicateurs précis pour être capable de le suivre. Tu sais Justine, tu sais, nous, dans notre petite agence, on a un planning stratégique, on s’est doté d’indicateurs. C’est pas parfait, mais oui, il y a des meetings. Trimestrielle. Trimestrielle. Pour voir où on est rendu tout ça. Pis euh. Pis je le savais. On dirait instinctivement qu’on qu’on est, on est pas nécessairement dans la normale. Je pense qu’il y a beaucoup pour parler de mes collègues entrepreneurs, beaucoup d’entrepreneurs entrepreneurs qui en font pas nécessairement de planneur stratégique où ils vont avoir des objectifs de ventes par exemple. Mais ça va s’arrêter là, tu sais. Ça touche plus que ça une planif, ça va toucher le volet opérations, les enjeux au niveau des RH, de des finances. Peu importe le fait que ça s’adresse, dans le fond, c’est de la façon que c’est segmenté. Au niveau de la plateforme s’adresse chacun aussi des départements, j’imagine.

Alexandre: [00:23:33] Oui, exact. Bien, en fait, il y a plusieurs façons. Tu sais, la façon que nous, on le fait, c’est il y a. Il y a une grande flexibilité, parce que je parlais tantôt des modèles modèles, ok, mais il y a des modèles où c’est très, beaucoup plus granulaire. Euh nous, on permet d’adapter la structure et le lexique dans la plateforme, Donc il y a des gens. Je vais donner un exemple dans l’entreprise, ils appellent ça des départements, dans des collèges, c’est des directions, puis dans des municipalités, c’est des services. Donc, tout ça, c’est du lexique qu’on est capable de modifier. Il y a des planètes stratégiques qui ont trois niveaux de granularité, il y en a qui en ont quatre. Donc, tu sais, tout ça, ça, ça peut bouger dans l’outil. Puis encore là, bien, quand on met en place des plans d’action, bien, il y en a qui vont appeler ça des chantiers, des projets, bon, il y en a qui vont utiliser de façon très granulaire des projets avec des sous tâches, un peu comme dans Microsoft Planner. Il y a comme des cartes avec des checklists qu’on peut remplir. Donc il y en a qui vont utiliser ça, mais il y en a qui vont dire Bien, non, moi je veux juste le ça au niveau des grandes actions qui vont impacter mon plan stratégique. Il y en a qui vont se mettre un paquet d’indicateurs très personnalisés, puis il y en a qui vont utiliser plus des éléments de base qu’on a mis en place. Donc, on est allé avec un bon échantillon de clients qui avaient différentes tailles, puis différents besoins. On a réussi à, je dirais, le plus l’université, universaliser la façon, la façon d’utiliser la plateforme. Mais je dirais que le fameux lexique, là, c’est c’est ce qui est le plus changeant, parce que même dans les mêmes types d’organisations, il y en a qui appellent ça des orientations, il y en a qui appellent ça des axes, des piliers.

Simon: [00:25:06] C’est vrai qu’on a tous nos mots clés favoris, tout ça. Vous êtes capables de modifier ça dans le fond, parce que, au niveau de la structure, vous l’avez divisé de la bonne façon. Après ça, c’est les champs à changer, tout simplement.

Alexandre: [00:25:16] Bien, en fait, même les clients eux même dans le tableau de bord admine peuvent tout changer. Ça. Leur liste de départements justement aussi, qui leur gouvernance parce qu’ils ont des comités, conseils, administration, comité aviseur ou quoi que ce soit. Ils peuvent tout, tout tout changer ça.

Simon: [00:25:32] Curieux l’implantation d’un outil comme une PME qui fait pas moins de 50 employés. Implanter ça, c’est le délai. C’est quoi? C’est bien.

Alexandre: [00:25:45] En fait, ça va dépendre de s’ils ont déjà fait leur planif stratégique. Parce que nous, on a des cas où les gens nous approchent, ils viennent de finir leur exercice, ils ont leur plan stratégique, sont prêts à le mettre en place. Habituellement, dans ce temps là, en trois quatre semaines, on a implanté leur plan stratégique parce qu’on offre, on offre dans le fond une option, une version en libre service, un essai gratuit que les gens peuvent le faire tout par eux même. Ça, c’est disponible déjà. Mais il y a beaucoup de gens qui veulent l’implantation, l’accompagnement qu’on offre pour rentrer leur plan stratégique, former leurs équipes et avoir un petit, un petit, un petit kick off pour partir fait que ça, ça va être trois, quatre semaines. Donc c’est assez rapide parce que la première semaine, on rentre après ça, on fait la formation, on fait un autre suivi, une deuxième formation, des fois plus, un plus grand nombre d’utilisateurs. Mais il y a d’autres cas où les gens viennent vers nous pendant qu’ils font leurs réflexions, leurs planif stratégique. Puis ça, c’est quand même intéressant aussi parce que on leur permet de voir le potentiel de ce que l’outil va permettre de suivre, puis comment ils vont pouvoir le faire. Puis on est, puis on n’est pas en train de dire ben change ta façon de faire dans un appel stratégique pour suivre un modèle d’un outil, c’est pas ça le but là, mais plutôt voir le potentiel de ce qu’un outil comme comme planif peut te permettre de faire comme gestion d’indicateurs. Et tout ça fait que c’est pour ça que tu sais, tantôt je parlais des consultants. On a des consultants maintenant qui ont intégré notre outil dans leur offre de services. Donc, dès le départ, le client sait qu’il va avoir un outil qui va permettre de faire le suivi et comprend que la structure qui a actuellement donné va ressembler à ça. Dans un outil de suivi.

Simon: [00:27:19] Puis les consultants vont avoir leur propre méthodologie dans le fond. Intégrer. Est ce que la méthode Tu parlais de la méthode Google tantôt? Est ce que vous avez différentes méthodologies en templates dans la, dans la, dans l’outil comme tel, dans le plan divin?

Alexandre: [00:27:33] Oui, ça c’est quelque chose qu’on, qu’on regarde à travailler. D’avoir des templates de base. Pour l’instant, on a. Dans l’essai gratuit, on génère quand même des modèles, des templates pour que les gens puissent partir. Mais ce n’est pas basé sur des grandes méthodologies. Ce que nous on regarde avec nos partenaires qui sont justement les consultants, c’est plutôt d’avoir leur modèle à eux, avec leur lexique qu’ils peuvent copier d’un client à l’autre, puis déployer, puis qu’ils puissent avoir un un beau tableau de bord où ils peuvent suivre leur client, puis leur dire c’est pas en train de réaliser dans le plan stratégique, puis aller aller les mieux, les accompagner par la suite dans l’exécution.

Simon: [00:28:06] En tout cas, c’est vraiment intéressant. Puis je pense que pour le. Tu sais, comme je le disais pour le début de l’année, poursuivre ses, ses, Ces ambitions, finalement, hein? Parce que ça détermine aussi où est ce qu’on veut aller. Moi je dis souvent si on détermine pas où est ce qu’on veut aller, on va arriver quelque part et ça se peut que ce soit nulle part. Donc ça sert à ça. Bien, écoute, merci beaucoup. Je pense que tu sais, on fait un beau tour d’horizon puis en fait, bon succès pour la poursuite de plein hiver. C’est pas c’est pas hyper vieux là, votre euh votre parce que Médiapart existe depuis plus longtemps.

Alexandre: [00:28:39] Ouais, exact. Euh oui, mais avant c’était en plein hiver, ça fait un peu plus de trois ans. Euh. Mais là on arrive vraiment à un, je pense, un bon moment post pandémique, là où la planification stratégique, la révision de tout ça devient vraiment important dans dans toutes les organisations. Pis on a une belle traction là, on est on est super contents. Donc on va se souhaiter beaucoup de succès comme tu dis, en espérant que ça fonctionne aussi bien qu’on veut.

Simon: [00:29:04] Excellent! Puis écoute, comme d’habitude, on vous inclut là, on inclut comment te rejoindre. Euh comment Aussi s’informer à propos de votre entreprise, les produits qu’elle offre. Dans notre check-list. Donc un gros merci à Simon: d’être passé aujourd’hui. C’était vraiment éclairant.

Alexandre: [00:29:21] Merci à toi pour l’invitation parce que.

Simon [00:29:30] C’est ce qui met fin à un autre épisode de B2B and Go. N’oubliez pas de vous abonner à notre infolettre en vous rendant au B2B com par rubrique podcast pour être notifié dès la sortie de notre prochain épisode, en plus de recevoir L’aide-mémoire préparé par notre équipe. Vous trouverez dans celle ci un résumé des sujets abordés aujourd’hui, en plus de stratégies pour donner un boost de caféine à votre développement d’affaires B2B. Rendez vous le mois prochain pour un tout nouvel épisode. À bientôt. Le podcast que vous venez d’écouter est propulsé par Hub B2B, une firme spécialisée dans le développement d’affaires numérique.