Simon: [00:00:24] Alors bonjour et bienvenue à aujourd’hui en direct. Encore une fois de stratégie PME 2024. On va parler d’intelligence d’affaires avec Louis Alexandre Aubertin de ACM Canada. Donc bienvenue! Bienvenue au podcast! Chez vous, c’est le fun, Il y a de l’action, hein?

Louis-Alexandre: [00:00:48] Oui, mais en il y a bien du monde.

Simon: [00:00:50] On est juste dans l’attente, en plus d’une conférence en face de nous. Donc écoute, merci de prendre le temps de venir au podcast. Je sais que vous êtes occupés à votre kiosque. Euh. Tu peux tu nous présenter qui est ACM Canada et ton rôle au sein de l’entreprise?

Louis-Alexandre: [00:01:06] Parfait! Merci beaucoup Simon. Sm Canada. En fait, on est une entreprise qui est spécialisée en consultation auprès des PME, donc de tout secteur confondu, peu importe l’industrie. On va toucher des corps de métiers, de la construction, on va toucher des entreprises de fabrication au niveau service, au niveau service-conseil, détail, grossiste. Bref, de tous les univers. Et dans le fond, on va toucher trois plans, principalement chez les entrepreneurs. En fait, ça va être l’aspect financier. Comment est ce qu’on peut optimiser les profits de l’entreprise? D’une part, comment est ce qu’on peut rendre l’opération le plus efficace possible, donc l’efficience opérationnelle au niveau de la structure organisationnelle. Et puis le dernier point, c’est comment est ce qu’on peut se développer au plein potentiel, donc aller chercher le développement des affaires dans le fond, d’aller chercher l’aspect mise en marché et marketing, se propulser en fait par rapport à ça. Moi chez ACM, en fait ACM, on a des plusieurs experts dans le fond dans ces domaines là, au niveau RH, au niveau finance, au niveau marketing. Mise en marché. Moi, en fait, je suis directeur en analyse des affaires pour l’entreprise. Donc c’est moi qui s’occupe de faire tous les diagnostics d’affaires auprès des PME. Dans le fond, moi je rentre dans une entreprise avec une page blanche et puis je pose énormément de questions. Donc je vais être très curieux auprès d’eux autres. Et puis je détermine en fait tous les éléments en fait qu’on peut améliorer, renforcer dans l’entreprise pour pouvoir mieux la propulser dans le futur.

Simon: [00:02:28] Parfait! Tu me lances sur le diagnostic numéro un. Merci pour l’introduction. Diagnostic d’affaires Tu dis que tu procèdes par audit, par interview, puis tout ça, mais j’imagine que tu prends des documents. Je veux dire, tu signes un NDA, on te donne nos états financiers. Oui, tout à fait. Tout nu.

Louis-Alexandre: [00:02:45] Oui, en quelque sorte, évidemment. Puis tout ça est fait. Tu sais, il faut le voir un peu comme un je suis comme un peu un tailleur ou un médecin généraliste en fait. Je débarque dans l’entreprise, puis là, bien évidemment, l’aspect confidentialité est un aspect très important est primordial. Donc évidemment, tout reste confidentiel, tout reste dans le bureau. Mais dans le fond, ce qu’on cherche à faire, c’est de regarder 360 degrés dans le fond, tout ce qu’on peut améliorer. Donc oui, il ne va pas rester de cachette. En fait, c’est tout au bénéfice de l’entrepreneur devant moi de justement me partager en fait tous les détails de sa compagnie pour que je puisse justement émettre un diagnostic qui va être complet pour pour lui ou elle.

Simon: [00:03:26] C’est ça la réalité là, Puis qu’on aille pas de cachette. Autrement dit.

Louis-Alexandre: [00:03:29] Effectivement, pour qu’aussi les recommandations soient les plus optimales pour pour l’entreprise.

Simon: [00:03:34] Ça fait que là, vous procédez comme ça. Donc j’ai vu que écoute, je suis passé devant votre kiosque, l’analyse, le diagnostic est gratuit, c’est vrai, ça fait ça comme ça.

Louis-Alexandre: [00:03:43] Oui, c’est bien beau aujourd’hui, hier et aujourd’hui c’est gratuit. C’est pas toujours gratuit, mais oui. Donc on l’offre pour pour pour les gens qui vont passer en kiosque aujourd’hui. Et puis dans le fond, tu sais, dans le cadre du diagnostic, faut le voir un peu en quelques étapes. Première étape, c’est vraiment, on va dire, une entrevue en profondeur avec les actionnaires et les dirigeants. J’aime aussi beaucoup impliquer les tous les gens qui sont décisionnels finalement au quotidien dans l’entreprise, dans cet environnement là, pour assurer d’avoir des discussions les plus, les plus justes et les plus profondes. Suite à ça, dans le fond, il y a une analyse financière, donc on va regarder les quatre dernières années financières, on va les analyser, je vais les analyser. Et puis suite à ça, je vais émettre des recommandations, à savoir voici les problématiques qu’on a vécues et voici l’effet qu’elles ont sur les finances, ultimement. Et de là, si on n’a pas considéré déjà la majorité des joueurs clés autour de la table dès le début, je vais rencontrer également des gens de manière individuelle, dans l’organisation qui représente la majorité des postes clés de l’organisation pour avoir leur feedback. Savoir si finalement la réalité qu’on a dépeint est réellement celle qu’ils vivent la plupart du temps seul. Des fois, on a des belles surprises. Oui. Donc on va chercher tout ce jus là en fait auprès d’eux. Puis ultimement, à la fin, on met ça ensemble sous forme de rapport avec recommandations et ou outils à mettre en place dans l’organisation. Ok.

Simon: [00:05:08] Puis là j’imagine, après ça, on peut continuer à faire affaire avec vous pour comment ça fonctionne. Vous faites de l’accompagnement, du coaching?

Louis-Alexandre: [00:05:16] Oui, tout est fait.

Simon: [00:05:18] L’exécution.

Louis-Alexandre: [00:05:20] Oui, on fait l’implantation. Donc c’est vraiment de tout. C’est planification de la construction des outils custom, des outils financiers et organisationnels et marketing. On va faire de l’implantation, du coaching aussi en entreprise. Donc c’est vraiment clé en main l’accompagnement qui peut être fait à la fin. Tout ça est fait de manière à la pièce. Donc ça va dépendre des capacités de l’entreprise, ça va dépendre des besoins de l’entreprise. Donc il y a rien qui est, tu sais, tout est sur mesure au final. Il y a rien qui est pré assemblé à l’avance.

Simon: [00:05:53] Vous avez une méthodologie je suppose quand même. Oui, bien, c’est ce qu’on peut prendre des bouts, puis on n’a pas. C’est ça?

Louis-Alexandre: [00:05:58] Tu sais, on a fait avec le temps, là, depuis 2008, Plus de 4500 diagnostics dans tout univers, toutes industries confondues. Donc ça nous amène à avoir une belle perspective sur ces industries là. Il y a des corps de métier qu’on fait aussi plus souvent que d’autres, donc on a évidemment des standards. On sait comment approcher ces sites d’entreprise là, mais au final, à la fin, on est, on reste très, très spécifique. Moi, je parle, je parle, j’arrive, puis je pars d’une page blanche au final, avec devant mes clients constamment. Puis à la fin, évidemment, j’ai pris beaucoup de notes.

Simon: [00:06:32] Sauf qu’après, une fois que tu recueilles l’information, vous avez quand même un historique de ratios pour être capable de donner une perspective.

Louis-Alexandre: [00:06:38] Puis on est capable. J’aime pas beaucoup donner des exemples de ratios. On donne des paramètres, mais je suis quelqu’un qui. J’aime beaucoup comparer les clients avec eux mêmes parce que souvent dans un type d’industrie, on peut faire énormément, disons. Si on prend un corps de métier de construction, on peut faire disons 50 % de la clientèle résidentielle. 50 % avec commercial. Mais si je reprends une autre compagnie de même taille, le même nombre d’employés. Même géographie, mais qui fait 100 % commerciale, zéro résidentielle. Mais là, les ratios ne sont plus les mêmes. La possibilité n’est plus la même. L’administration peut être un peu plus grande. Les marges sont PEUT-ÊTRE un peu plus faibles. Bref, tout ça pour dire qu’il y a des particularités tout le temps. Ce qui fait que j’aime pas ça donner des ratios pour donner des ratios. Mais au moins on sait justement dans certains certaines proportions où est ce que ça devrait retomber.

Simon: [00:07:28] On sait que faire affaire avec des consultants, ça peut quand même être coûteux. Je veux dire, c’est pas toutes les entreprises qui peuvent se le permettre, tu sais. Votre votre target market, c’est à peu près quoi? Tu sais, une entreprise qui dit Bien écoute, tu sais, oui, j’ai connu une croissance, mais je pense que j’aurais besoin d’aide externe avec. Pas juste l’audit, mais avec accompagnement. C’est quoi le contexte, les contextes d’affaires, là, avec certains paramètres que dans lesquels tu sais vous êtes, c’est le temps, là. Tu sais, c’est le bon temps, puis c’est profitable.

Louis-Alexandre: [00:07:57] De le faire. Mais pour répondre à la première partie de ta question, Souvent on va voir, les entreprises vont connaître une croissance avec le temps, puis on va passer un point d’inflexion, c’est à dire on va continuer à croître au niveau du chiffre d’affaires, mais la profitabilité va commencer à diminuer. Puis souvent, on va s’en rendre compte trop tard, une fois que c’est réalisé, une fois que c’est fait. Et là, on se rend compte que dans le fond, le modèle d’affaires historique n’est plus viable au niveau où on est rendu. Ça fait que souvent on va le voir avec l’évolution justement de la profitabilité du bénéfice avant impôts, le bénéfice d’exploitation. Mais sinon, pour répondre à la deuxième partie de ta question, au niveau de la taille des entreprises, tu sais, je vous dirais là on commence autour de 1,2 million de chiffre d’affaires, on fait la plus petite entreprise aussi, mais on commence beaucoup plus à 1,2 million, jusqu’à 50 à 60 millions de chiffre d’affaires, puis nombre d’employés. On commence à peu près à cinq et plus et plus donc, et de tous secteurs confondus.

Simon: [00:08:56] Ok, ok, c’est un bon, c’est une bonne explication. Puis tu sais, au niveau de la au niveau de l’impact sur. Puis là tu parlais. Tu sais, souvent t’as un point d’inflexion donc le bottom line est affecté. Mais est ce que t’as des. T’as des cas de figure où vous avez par justement suite un diagnostic identifier des opportunités par exemple. De plus, où, comment? Comment on parle de croissance des ventes. Puis je le sais que l’important c’est ce qui reste au bout, là, on s’entend, là, mais quand même, en termes de croissance des ventes, avez vous un impact aussi? As tu un exemple? Tout à fait.

Louis-Alexandre: [00:09:29] Oui. Bien, là, encore une fois, je pourrais sortir certains chiffres de l’entreprise qu’on a faite par le passé. Mais ce que ce que je veux qu’on retienne surtout, c’est oui, tout ce qui est rentabilité, tout ce qui est organisation du travail, efficacité, tout ce qui est développement des affaires, c’est des, c’est des des, des mesures en fait qu’on doit implanter pour pouvoir justement saisir les opportunités qui se présentent à chaque fois. Tu sais faire des profits? En fait oui, on peut augmenter les ventes, mais si on augmente trop vite nos coûts en même temps. Puis on n’a pas les bons outils en place pour suivre adéquatement nos coûts. On va, on va, on va manger nos profits, puis à la fin, on va faire moins d’argent qu’on en faisait avec moi. Donc, l’objectif, c’est vraiment de lier ces trois aspects là. Donc, les finances, l’organisation du travail et le développement pour s’assurer qu’on reste en contrôle, en avançant puis qu’on génère toujours notre plein potentiel. Donc, sur le plan financier, définitivement, je ne me souviens pas avoir fait une entreprise qu’on n’avait pas trouvé du potentiel de plus à aller chercher.

Louis-Alexandre: [00:10:30] La plupart, c’est assez substantiel en termes de profitabilité sur les ventes actuelles. Au niveau de l’organisation du travail, souvent les entreprises vont évoluer, vont arriver. Puis les tâches, les rôles, les responsabilités, les objectifs de nos gens n’ont jamais été définis. Puis les gens. On fait toujours du mieux qu’ils ont pu, mais le mieux qu’ils peuvent en ce moment, sans orientation, sans vision, sans outil de gestion, bien, ça donne souvent des pertes. Puis au niveau du développement des affaires, des fois, c’est des gens aussi qui ont toujours laissé. Ils sont on reste demeurer passif par rapport à leur développement, on ouvert la porte, on va dire à tout le monde. C’est pas toutes les ventes qui sont les bonnes non plus qui sont les plus payantes. Donc là il y a une sélection à les faire. Puis comment est ce qu’on va choisir ses clients les plus profitables et ceux qui sont le plus en adéquation avec nos valeurs d’entreprise et notre notre structure? C’est là qu’il y a une science justement à jongler avec ces trois aspects là. C’est ce qu’on vient faire.

Simon: [00:11:24] Puis c’est, puis on parle en développement d’affaires. C’est c’est intéressant que vous initier là dedans. Tu sais, qu’est ce que tu vois comme problématique, la plus, la plus fréquente, liée justement au développement des affaires dans les entreprises dans lesquelles vous avez.

Louis-Alexandre: [00:11:37] C’est qu’on n’a pas de plan. Ok, carrément. Souvent, les gens vont. Ils se rendent à des niveaux qui, sans faire nécessairement d’effort spécifique par rapport à ça et ne le planifient pas. Ce qui fait qu’ils ont certaines saisons dans le fond qui pensaient que ça allait. L’année était bien parti, ils n’ont rien fait. Puis un moment donné, les ventes vont tomber. Le carnet de clients a baissé à un certain moment, ce qui fait qu’on a eu des moments où nos employés travaillaient à 50 % de leur efficacité au lieu de 100 % ou de s’approcher du 100 %. Ce qui fait que ça a un effet sur les profits, évidemment. Donc, dans le développement des affaires, je dirais que c’est beaucoup de la planification de le lier avec le reste de l’organisation qui est un enjeu. Puis d’autre part, de bien utiliser aussi tous les outils en place pour parler des différents des différentes aptitudes de l’entreprise. Tu sais, en marketing, en fait, c’est beaucoup de faire aimer, faire connaître, faire agir. Qui sont nos trois principaux axes de communication? Souvent, les gens vont essayer de faire faire les trois axes par une même initiative ou ils vont utiliser que du faire aimer et ils vont oublier de faire agir. Donc les gens ne viendront pas acheter mais ils vont se rappeler d’avoir vu la publicité par exemple. Donc là c’est de bien trouver le bon outil pour la bonne, le bon objectif, puis de le mettre en place, puis de le lier à son.

Simon: [00:12:55] Puis est ce que vous intervenez des fois dans le travail des représentants du responsable développement des affaires? Est ce que vous faites de l’accompagnement pour voir comment ils travaillent aussi.

Louis-Alexandre: [00:13:03] Oui, tout à fait. On révise des plans de rémunération aussi. Quand on a des employés à la commission par exemple, on va accompagner. Vraiment, c’est très, très complet. On peut aller très loin dans le processus d’accompagnement, évidemment, initialement, il y a toujours une base. C’est comme monter une maison, il faut faire une fondation, il faut monter un premier étage, on a un toit, puis après ça, bien, on fait les agrandissements, puis on part de la base. Mais si justement, les. La structure financière est mal définie, puis qu’on continue à se développer en fou, bien on court à notre perte, puis ça va s’effondrer.

Simon: [00:13:35] Utilisez vous dans vos dans vos analyses un peu d’intelligence artificielle? Comment vous vous coupez avec tout ce qui sort au niveau technologique?

Louis-Alexandre: [00:13:44] Très très peu d’intelligence artificielle dans le cadre du diagnostic? Oui, en fait non. En fait, je dirais que c’est un domaine qui s’y prête difficilement. C’est très complexe, c’est très particulier, c’est très précis. Donc je ne pense pas que la technologie est rendue là. Donc non, très peu au niveau de l’intelligence artificielle.

 

Simon: [00:14:05] Qu’est ce que. Qu’est ce que tu vois comme enjeu le plus fréquent quand tu dis on va encore rattraper ça, c’est sûr, Dans le diagnostic, c’est toujours ou à peu près toujours là. C’est que quand vous faites vos interventions, puis là je sais que c’est une question large, mais mais quand même, qu’est ce qui ressort le plus souvent?

 

Louis-Alexandre: [00:14:24] Bien, je parlais tantôt. Tu sais, je reviens toujours aux trois principes. Trois priorités en affaires, c’est de faire des profits, de gérer nos clients, gérer nos employés. Faire des liens entre les trois. Je dirais que c’est très, très difficile. C’est très rare en fait que je vais avoir des entreprises qui sont bien structurées, bien liées. Souvent, les gens n’auront pas des objectifs qui vont être en lien avec l’atteinte de la pleine rentabilité ou de la pleine performance de l’entreprise. Donc là, il y a un groupe de gens qui vont travailler de manière contre-intuitive par rapport à ça. Ou des deux groupes de gens qui vont travailler de manière opposée. Et donc là on fait du sur place. Fait qu’on n’utilise pas l’énergie, puis la pleine, les pleines ressources de l’entreprise adéquatement. Je dirais que ça, c’est un enjeu qui est commun. Sinon, c’est ça. C’est des gens qui se sont développés trop vite, qui ont monté des étages à leur maison, n’ayant pas une base, puis une fondation solide. Donc ça, c’est tout, part en fait de notre structure financière. Ultimement, en affaires, on est là pour générer une plus value.

 

Simon: [00:15:21] Donc c’est bon pour tout le monde au final. Puis quand tu vois, Puis c’est vrai que tout le monde a un lien, tout le monde peut avoir un. Tout le monde qui travaille dans une entreprise peut avoir un objectif relié à la rentabilité. Dans le fond, c’est un peu comme ça que vous l’amenez dans vos outils.

 

Louis-Alexandre: [00:15:37] Il y en a qui sont indirects. Il y en a, tu sais. Exemple on peut, on peut parler de. Pour le Département de développement des affaires en vente, de taux de satisfaction qui indirectement va être lié à l’atteinte d’une rentabilité sur un secteur, mais qui directement ou indirectement, dépendamment comme on le voit, mais ce n’est pas exemple, ce n’est pas d’atteindre 30 % de marge brute qui est l’objectif du vendeur, c’est d’atteindre 90 % et plus de satisfaction. Et donc de là va découler une rentabilité qui va toujours aussi dans ces eaux là. Donc je C’est un exemple bidon, mais en même temps, je pense que tu comprends où est ce qu’on peut tout à fait.

 

Simon: [00:16:13] Puis en production, après ça, tu sais, moi je pense à notre agence par exemple, que les gens qui sont au contenu, tu sais, on traite puis on est forfaitaire, fait qu’il y a vraiment une question, même si on est forfaitaire, il faut calculer notre temps, il faut être capable de prendre, d’investir notre temps au bon endroit, puis c’est de faire attention à la réunionite ou au ou à la double entrée d’information ou double briefing ou ces choses là. J’imagine que vous allez jusque dans ces petits détails là, la.

 

Louis-Alexandre: [00:16:45] Manière, les canaux de communication, comment communiquer efficacement, justement l’information? Oui, tout à fait. Puis tu sais, dans un processus d’affaires d’une entreprise justement, qui fait peut être une fabrication qui fabrique des choses, va acheter de la matière première de plusieurs endroits, va la transformer une première fois. On va la passer à une autre équipe qui va la transformer une deuxième fois. Donc, à chaque étape de ce processus là, on doit avoir certains éléments de contrôle, certains objectifs qui doivent être liés justement à ce qu’on veut générer au bout de la ligne, autant au brute qu’au net. Donc c’est oui. Fait que tout ça vient. Tu sais, c’est des concepts en fait qui sont intimement liés, puis qui viennent en grappes. Souvent, c’est difficile en fait d’amener un élément, ou souvent c’est ça. C’est que les gens vont essayer de définir des rôles et responsabilités, puis ils vont dire Bien, parfait, J’ai commencé, j’ai fait la moitié de mes postes cette année, puis là je sens que ça donne pas de résultat. Je dis bien oui, mais là tu as constaté une situation dans ton entreprise. Mais. Est-ce que c’est aligné avec les objectifs que ton entreprise devrait avoir? Non. Donc là tu te rends compte qu’on ne génère pas de. Il y a pas de résultats, Il y a pas de plus value à les générer là.

 

Simon: [00:17:54] Puis quand vous établissez des objectifs, des objectifs comme ça, reliés à certains postes de travail, j’imagine que vous faites un lien à la rémunération aussi. Il y a du désincitatif.

 

Louis-Alexandre: [00:18:04] C’est là où on vient travailler l’engagement parce qu’on veut. Tu sais, il y a une possibilité de mettre des programmes incitatifs en place, justement pour les employés qui vont justement favoriser. Puis l’engagement des employés, puis développer une relation gagnant gagnant. Donc eux vont vont être liés avec le. En fait, leur rémunération va être liée avec la profitabilité de l’entreprise. Mais oui, tout à fait en fait. Puis, autant que faire se peut, c’est. C’est ce qu’on veut faire, justement. C’est réduire en fait l’imputabilité de notre charge de main-d’œuvre directe sur.

 

Simon: [00:18:38] Directement sur l’entreprise. C’est vraiment fascinant. Toi, qu’est ce qui te passionne le plus dans tout ça? Mettons, si on en prend une chose, il y a dans. Dans tout cet environnement là, là.

 

Louis-Alexandre: [00:18:48] Moi, c’est quand j’arrive en entreprise. Souvent je me rends compte que les gens sont. C’est des bons artisans, c’est des gens qui sont super compétents, super intéressants, qui font ça depuis très longtemps. Ils sont souvent aussi plus vieux que moi, mais l’aspect gestion est une lacune. Et là je sens vraiment que, en leur exposant certaines réalités de l’entreprise, puis simplement en leur posant des questions, ils se rendent compte en fait du bénéfice d’aller justement d’enlever des points d’interrogation autour d’eux pour mettre justement des solutions et des tu.

 

Simon: [00:19:20] Vois, tu vois les points et les points d’exclamation, les ah bon?

 

Louis-Alexandre: [00:19:24] Mais souvent c’est ça, ça commence. Il est un peu craintif par rapport justement à la confidentialité. Là on s’ouvre, puis on monte les chiffres, puis j’imagine. Puis déjà à la fin de la première journée, les yeux s’ouvrent. Puis je pensais pas que j’avais ce potentiel là dans mon entreprise. Puis je savais pas que j’avais tous ces enjeux là, mais effectivement, ils étaient là. Puis ça aide aussi de savoir où. Est-ce qu’on s’en va, puis de définir après ça un chemin, puis une méthode pour s’y rendre bien ça facilite après ça toute la gestion. Puis souvent les gens vont travailler après ça sur des tâches à valeur ajoutée pour leur organisation et arrêter d’être toujours dans l’exécution. Tu sais, c’est un peu la la loi de Pareto 20 sur 80. Oui, souvent je les rencontre, ils font 20 % de gestion et ça c’est bon. 80 % d’exécution. Puis suite à l’implantation, justement, là c’est l’inverse. Là, ils font de la planification, de l’organisation, de la direction et du contrôle de leurs opérations. Et donc ça, c’est de la gestion et ils vont devenir des gestionnaires.

 

Simon: [00:20:20] Constater ça, j’imagine que ça doit être gratifiant au final.

 

Louis-Alexandre: [00:20:23] Oui, c’est super, c’est super agréable. J’ai des beaux, des beaux commentaires régulièrement d’entrepreneurs qui justement, ils se rendent compte en fait des bénéfices d’aller, d’aller adresser ces enjeux là dans leur entreprise.

 

Simon: [00:20:36] C’est vraiment passionnant. Merci, Merci beaucoup d’être passé pour vrai. Merci de ta contribution Simon. Merci de faire partie du chaos de l’événement. Fait que.

 

Louis-Alexandre: [00:20:45] Ça, c’est un grand plaisir. Puis merci de l’invitation.

 

Simon: [00:20:48] Puis comme d’habitude, on a une checklist tes informations de contact qui vont être là. Celle d’Océane aussi. Tous les points importants qu’on a discuté aujourd’hui. Fait qu’un gros merci d’être passé.

 

Louis-Alexandre: [00:20:58] Ça marche. Merci beaucoup Simon. Merci à toute l’équipe. Merci. Alright.