Simon: [00:01:45] Alors bonjour et bienvenue! Aujourd’hui, on va aborder un sujet qui est qui est assez pile-poil avec notre mission, c’est à dire qu’on va aborder le sujet de la croissance ! Mais pas juste de la croissance sous l’angle croissance des ventes mais évolution d’une entreprise. Donc on le sait en tant qu’entrepreneur, on démarre une entreprise, il y a la phase start up démarrage. Après ça, il y a une phase où on est dans une certaine croissance, il y a une maturité, mais il y a toujours une vision, il y a toujours une mission qu’on s’est donné, puis une vision qu’on veut atteindre en tant qu’individu, en tant que plusieurs partenaires d’affaires. Et puis ce n’est pas toujours la croissance des ventes à tout prix. Il y a beaucoup d’autres ingrédients dans cette évolution d’entreprise. Puis aujourd’hui, on a quelqu’un, un spécialiste d’intégration de systèmes, qui est très éprouvé pour amener cette. On va l’appeler évolutivité d’entreprise à bon port. Et puis bien c’est toi Thierry Allegrucci, merci d’être là,

Thierry: [00:02:45] Merci de m’accueillir !

Simon: [00:02:46] Puis bien écoute Thierry, je commencerais par te demander avant de revenir sur ton parcours parce qu’il est hyper intéressant de nous décrire un peu parce qu’on parle de la méthode aujourd’hui, la méthode SOS.

Thierry: [00:02:58] Oui

Simon: [00:02:59] Peut-être nous expliquer ça veut dire quoi? Puis après ça, nous dire Qu’est-Ce que ça dit? En général.

Thierry: [00:03:04] Le système IO et entrepreneurial Operating System, donc système d’opération entrepreneuriale. C’est un système qui a été développé il y a plus d’une vingtaine d’années par un gars qui s’appelle Gino Wickman, un entrepreneur qui a créé ça pour les entrepreneurs. Un gars de Détroit, puis je pense que vous connaissez, il y a beaucoup de monde qui vont qui vont connaître le livre Traction qui est sorti, je pense, en 2011 2012, qui explique justement sa méthode. Donc, Gino Wickman a sorti ce livre et c’est un système vraiment qui est là pour aider les entrepreneurs à structurer, mettre de la discipline dans l’entreprise, mettre de la clarté autour d’une vision pour exécuter cette vision. Donc c’est vraiment quand on fait ça, c’est ces trois choses, c’est la vision, l’attraction, la santé. Donc la vision, c’est être sûr que toute l’entreprise, l’équipe de leadership et toute l’entreprise est alignée sur la vision et le plan pour y arriver. La traction, ce qui est le plus difficile selon mon avis et ce que moi j’ai vécu, c’est de prendre cette vision et. Là l’opérationnaliser s’assurer que tout le monde exécute avec discipline et imputabilité le plan. Et il y a side effect quand on travaille là-dessus c’est la santé de l’équipe, c’est. Je travaille aussi pour rendre l’équipe plus fonctionnelle, cohésive, casser les silos, casser l’ego dans l’équipe, s’assurer que les gens travaillent pour le bien de l’entreprise et se disent les vraies choses.

Simon: [00:04:32] Travailler avec les individus aussi.

Thierry: [00:04:34] Je travaille avec…Moi, je travaille c’est un coaching, quand j’implante, je travaille avec l’équipe de  .

Simon: [00:04:40] Ok.

Thierry: [00:04:40] Et une fois que l’équipe de direction est forte, le reste suit. Ils déploient le système dans l’entreprise et à un moment donné, ils se rendent compte que tout le monde est vraiment aligné sur le plan et exécute. Et et et c’est plus amusant aussi. On retrouve le fun dans l’entreprise. Souvent, les entrepreneurs, ils viennent me voir parce qu’ils ont plus de fun. Ils disent Ah, j’avais du fun! J’ai engagé beaucoup de personnes, puis là, là,

Simon: [00:05:07] C’est plus le cas.

Thierry: [00:05:08] C’est plus le cas….ouin

Simon: [00:05:10] C’est vraiment intéressant. Puis on va passer à travers, comment ça fonctionne et tout. Puis je pense que c’est c’est important de savoir que des systèmes comme ça existent. Il y en a d’autres…

Thierry: [00:05:19] C’est des méthodologies, c’est vraiment un cadre de travail.

Simon: [00:05:22] Ouais, peut être parler un peu de ton parcours parce que on sait, il existe, puis tu sais, on peut, on peut te donner le tag de titre de coach, ce que tu fais aussi dans ton travail, mais on voit la profondeur avec le système qui est là, mais aussi le parcours est important je pense quand on fait affaire avec quelqu’un comme toi. Moi je te connais, je sais que ton parcours en parle beaucoup. Fait que peut être nous parler de ce qui t’a amené à justement faire ce que tu fais aujourd’hui.

Thierry: [00:05:51] Oui mais comme tu dis, 15 % de ma job, c’est enseigner le système, puis 85 % c’est coach facilitateur. Puis je me. Je me sers de mon expérience pour ça, justement pour être un meilleur facilitateur puis coach. Donc je suis ingénieur de formation, ingénieur mécanique à Polytechnique. Puis pendant cinq ans, j’ai fait des entreprises de travail d’ingénieur et à 27 ans, en 95, j’ai démarré ma première entreprise avec un associé dans le domaine industriel. Donc on est parti de deux dans un petit bureau, puis on a monté une équipe d’à peu près une cinquantaine de personnes. 16 millions de chiffre d’affaires et puis des équipements, une usine à Boucherville, des équipements qu’on vendait à travers le monde. Donc on a eu une belle, une belle progression, une belle entreprise. Mais ça a été difficile au point de vue actionnaire parce qu’on était, on n’était pas alignés sur la vision. Je me rends compte maintenant que j’ai implanté, je vois les lacunes qu’on avait. Une des lacunes, c’est vraiment un manque de communication entre partenaires et savoir où est ce qu’on voulait aller. Donc malheureusement, on a vendu l’entreprise parce que nos chemins étaient. Notre chemin a été difficile en couple. Donc on s’est dit il faut qu’on puisse se séparer. On a mis l’entreprise en vente, on a vendu juste avant le crash, on a été très, très opportunistes.

Thierry: [00:07:14] Après ça, j’ai essayé de me repartir encore en affaires dans le domaine industriel, mais en 2011 2012, le marché n’était pas très porteur, donc je m’en allais nulle part. Et après ça, j’ai un client qui m’a rappelé pour devenir directeur du développement d’affaires dans une compagnie française mais qui avait une entité à Montréal. Donc j’ai fait du développement d’affaires. Puis deux ans après, je suis devenu directeur général pendant huit ans. J’ai dirigé l’entreprise dans le contrôle de la pollution de l’air, encore dans l’industriel. Donc, après 33 ans de de travail dans l’industrie, je suis tombé sur un de mes collègues intégrateurs qui m’a amené à 1 €. Il m’a montré le livre. Il m’a dit Avec ton expérience, je te verrais bien intégrateur. Puis je suis tombé en amour avec le système. J’ai lu le livre La simplicité et l’efficacité. Je me suis dit j’aurais, j’aurais J’aurais aimé avoir ça dans ma première entreprise. Peut être qu’on se serait séparés avant, peut être qu’on serait allé plus loin, je le sais pas. Mais ça aurait définitivement changé l’entreprise. Et puis, j’étais à l’âge où je voulais redonner et aider mon prochain. Puis là, je me suis dit ça cochait toutes les cases. Puis depuis quelques années, c’est ça que je fais.

Simon: [00:08:23] Donc t’as commencé, ça fait trois ans, je pense à peu près..

Thierry: [00:08:26] Ça fait deux ans et demi

Simon: [00:08:28] Deux ans et demi ouais. Puis en plus, ben c’est ça, t’as t’as tu cumules beaucoup d’expertise. Moi je te connais parce qu’on s’est connu entre autres avec du réseautage. T’es un. T’es un expert Réseauteurs, je dois le dire. T’es très très… t’es très discipliné, très fort là dedans. Fait que tu amènes tout un bagage du côté manufacturier, mais du côté firmes de services aussi.

Thierry: [00:08:52] J’ai toujours été dans dans le développement d’affaires. Puis ça, ça aide beaucoup.

Simon: [00:08:56] Puis de la direction. Direction de l’entreprise. Pas que des coachs de carrière. On est amené au contraire. C’est pas je pense pas ça, mais je pense que la profondeur de l’institut, c’est l’expérience de l’individu doit compter dans ce que dans ce que tu livres comme expérience, j’imagine.

Thierry: [00:09:11] Oui, puis c’est ce que le feedback que j’ai de mes clients c’est justement. J’ai de l’empathie parce que j’ai déjà été à leur place. Je les comprends et je vous donne des exemples aussi. Je me rends vulnérable en leur montrant des exemples que moi, que toi tu as vécu, que j’ai vécu comment les outils, les choses que j’ai utilisées, ça m’aurait aidé ou et ça, ça, ça amène un peu plus de réalité. Puis ils se voient que je les juge pas et ça, ils le sentent.

Simon: [00:09:38] Puis j’imagine même le langage, tu sais, les mots que tu vas utiliser, tout ça, ça met en confiance parce que les gens se disent ok, il a été à ma place.

Thierry: [00:09:46] Puis je vois je vois les choses. Quand je vois qu’il y a des enjeux, puis des un éléphant dans la pièce, là je sens l’énergie, puis je peux, je… Avec mon expérience, je vois qu’est-ce qui bloque. Puis là, je peux commencer à poser des questions pour faire sortir l’enjeu, pour qu’on le règle.

Simon: [00:10:02] On revient à la main, au système, La la méthodologie. C’est quoi les principales composantes? Juste nous dire comment ça fonctionne un peu, avec quoi on peut, à quoi on peut s’attendre quand on embarque là dedans comme entrepreneur.

Thierry: [00:10:17] Donc le modèle, le modèle US, c’est six composantes clés. Le but, quand j’aide les compagnies à implanter, c’est de renforcer les six composantes clés. Parce que tous les enjeux que l’entrepreneur vit et son équipe sont reliés à vraiment ces six sources. Et donc il y a la vision, les personnes, les données, les enjeux, les processus et l’attraction. Donc la vision, c’est s’assurer que tout le monde dans l’entreprise est aligné sur un plan et sur une vision. Ils sont au courant.

Simon: [00:10:52] Et qu’ils la connaissent.

Thierry: [00:10:53] Puis qu’ils veulent, ils veulent faire partie de la vision. La deuxième, c’est la plus importante. C’est ce qu’on travaille. La première chose, les bonnes personnes aux bonnes places. Le livre Good to great Jim Collins. Great good people. Right people right site. Les bonnes personnes aux bonnes places. On a absolument d’avoir ça si on veut que la vision s’exécute. Après ça, les données avoir des données pour prendre des décisions sur des faits, des des des faits objectifs plutôt que des émotions, des ressentis, de l’ego. Souvent, dans une entreprise entrepreneuriale, le visionnaire y va sur le ressenti. Mais si souvent on a des discussions qui tournent en rond parce qu’on n’a pas de données pour mesurer et prendre des bonnes décisions. Exactement. Donc, une fois que la vision, les personnes et les données sont fortes, l’entreprise est vraiment transparente. Tous les enjeux, blocages, opportunités aussi. Les enjeux, ce n’est pas juste négatif, Tout refait surface et ça amène à la quatrième composante. Les enjeux, c’est prendre ça et les mettre sur une liste d’enjeux, les sortir de sa tête, les mettre, les communiquer et après ça, les prioriser, puis les faire, les résoudre au fur et à mesure de la progression de l’entreprise. Cinquième C’est les processus. Chaque entreprise a quelques poignées de processus qui font d’elle sa force. Qu’est ce qu’elle est? C’est de prendre ces processus, les documenter, les simplifier, s’assurer qu’ils soient suivis par tous. Puis ça, ça va amener une base. C’est comme la fondation de la maison, ça va aider à construire l’entreprise dessus, à engager du monde, les onboarder, puis rendre le vraiment le… Ramener le contrôle. Tu sais, quand on dit les entrepreneurs sont, souvent ils ont l’impression d’être en pompier en feu, on a toujours des urgences, C’est parce que les process sont pas fort et après ça, la traction c’est prendre la vision, l’amener au sol puis l’exécuter, amener de la discipline, l’imputabilité, des objectifs pour s’assurer que la vision et suivi.

Simon: [00:12:53] Quand on entend tout ça, on peut se dire: «My God, ça va prendre du temps, ça va être long.»

Thierry: [00:12:58] Ça prend un accompagnement de deux ans.

Simon: [00:13:00] Ouais.

Thierry: [00:13:00] C’est un accompagnement de deux ans parce que c’est la gestion du changement. Moi, je suis là pour suivre, pour faciliter les discussions. Les gens mettent les choses en place. Moi, je suis là pour m’assurer de leur apprendre à pêcher. Donc l’intégration US, c’est eux qui font le travail. Moi je suis là pour les aider mais je les lâche quand ils ont compris le système et que c’est une façon c’est rendu intrinsèque en eux et que je sais que le système, leur méthode va va suivre même si je ne suis pas là. Donc c’est pour ça que ça prend deux ans.

Simon: [00:13:30] Qu’est ce qu’ils sont des des, des bons et des mauvais contextes pour amener justement où? Parce que des fois on se dit Ah je suis PEUT-ÊTRE pas encore rendu Là. Tantôt je parlais de la Phase de démarrage. Il y a une certaine phase de croissance. Il y a la maturité. En général, les entreprises qui adoptent une démarche comme ça, ils sont où?

Thierry: [00:13:54] Ok, donc le marché cible. Tu connaissais le marché cible?

Simon: [00:13:57] Un peu (rires)

Thierry: [00:13:57] Le marché cible, pourquoi il a été créé? C’est des PME de 10 à 250 employés, donc c’est assez large, ça peut marcher plus petit, plus gros. J’en ai eu autour de ça, mais c’est vraiment 10 à 250 employés parce qu’en bas de dix, une structure, il faut commencer à déléguer. Mais si on n’a pas assez de monde pour déléguer, on n’est peut être pas rendu là. Ça ne veut pas dire qu’on ne peut pas commencer à déployer des outils, mais de vraiment faire l’intégration. Ça prend quand même 10 à 250 privée, une entreprise privée. Donc il faut que les gens soient 100 % en contrôle de leur destinée. Donc une compagnie publique et un conseil d’administration, tout ça, ça, ça marche moins bien. Des entrepreneurs qui veulent la croissance ou le changer. Le statu quo, le statu quo est plus acceptable. Qui sont prêts à être ouverts, honnêtes, vulnérables avec EUX-MÊMES. Ça, c’est super important. Puis je pense qu’on va en parler tantôt dans les contextes que ça ne marche pas. Si l’entrepreneur n’est pas prêt à être vulnérable, ouvert et honnête avec lui-même et avec les gens autour de lui. Ça ne marchera pas.

Simon: [00:15:00] Donc, s’il veut garder des cartes cachées, ça fonctionne pas là.

Thierry: [00:15:03] J’apprends aux visionnaires à déléguer, à mettre de la structure pour se libérer de l’entreprise et pour rendre les gens vraiment.

Simon: [00:15:16] Autonomes, autonome de décider aussi de décider exactement avec un certain pouvoir de décision.

Thierry: [00:15:21] Si la personne n’est pas capable de lâcher les rênes, ça ne marchera pas. 

Simon: [00:15:29] Sinon, dans le fond, dans l’évolution de l’entreprise, j’imagine…Est ce que ça fonctionne même avec des startups qui rencontrent les critères que tu mentionnais tantôt, le nombre d’employés..

Thierry: [00:15:40] Faut que ce soit une compagnie qui a déjà un produit qui le vend et qui est en opération. Donc les startups qui sont encore en train de se trouver, les produits, son marché, tout ça marche moins bien. Il faut vraiment que ce soit une entreprise qui roule, qui a un marché. Peut être que ses cibles sont trop diversifiées. On va ramener le focus.

Simon: [00:15:59] Mais qui a déjà des ventes?

Thierry: [00:16:01] En opération.

Simon: [00:16:01] Il vend un produit, autrement dit.

Thierry: [00:16:03] Ou un service…

Simon: [00:16:04] Qui n’est pas juste en phase de développement.

Thierry: [00:16:06] Exactement. Donc je te dirais de huit, dix, quinze dans Orange. Là, ça commence à être intéressant parce que c’est là où l’entrepreneur voit que ou si je veux aller plus loin, là, je peux pas tout tenir et être le goulot d’étranglement, il faut que je mette un système en place.

Simon: [00:16:23] Oui, on le voit ça un certain moment donné, les OK et peut être je sais pas si t’es ouvert. Ça peut rester anonyme, mais juste donner un exemple d’une implantation qui est en cours peut être. Ou parce qu’on comprend que si ça prend deux ans à mettre en place, ça fait deux ans et demi. T’as commencé à faire la pratique, tu dois arriver à la fin avec certaines, avec certains de tes projets s’étaient ouverts à nous parler un peu de comment, comment ça peut se passer avec certains cas concrets.

Thierry: [00:16:53] Donc peut être deux exemples. Un exemple dans le commerce de détail. C’était une entreprise familiale, des frères qui avaient repris l’entreprise du père qui. Ça fait un bout de temps qui existait. Et puis ils ont mis en place le système et ça les a aidé à justement structurer pour aller plus loin, parce qu’ils faisaient ça à l’ancienne. C’est une entreprise familiale. Il y avait beaucoup de façons de faire qui étaient plus adaptées à où Est-Ce Qu’ils voulaient aller?

Simon: [00:17:24] Ça faisait combien de temps qu’elle existait? Ça fait combien de temps qu’elle existe?

Thierry: [00:17:27] Un bon. 30 ans?

Simon: [00:17:28] 30 ans.

Thierry: [00:17:29] Et plus? 30. 35 Oui. Et donc, ils ont mis en place une équipe de direction qui ne savait pas. Avec les gens qui étaient là, ils ont mis de la structure, Je les ai aidés à s’aligner, définir les rôles, définir où est ce qu’ils voulaient aller. Donc le dix ans, le trois ans et tout ça, où est ce qu’on s’en va? Et il y a eu des changements de l’équipe de leadership. Ça n’a pas été facile. Ils ont mis, ils ont eu des bons résultats et dernièrement, ils ont même vendu l’entreprise. Ça a aidé à vendre l’entreprise parce qu’il y avait une structure, il y avait une équipe de leadership, il y avait quelque chose à montrer. Ce n’était pas juste une personne qui tenait tout ça ensemble. Donc ça, ça a amené l’opportunité de scaler en vendant. L’équipe de direction est encore là et ils vont continuer.

Simon: [00:18:19] Ok, on va garder quand même la structure, mais ça, c’est intéressant parce que ça ça, je suppose que ça, je ne sais pas si t’as été au courant des des chiffres et comment l’évaluation s’est fait, mais ça compte souvent dans la valeur d’une d’une entreprise lorsqu’on évalue une business avant de la vendre. La façon dont c’est structuré à l’interne, la documentation est ce que Est ce que tu as eu le temps de te rendre jusque là avec eux à documenter les processus et tout ça dans l’implantation?

Thierry: [00:18:47] Certains processus a été fait. On n’avait pas fini, mais il était bien avancé. C’était peut être 75 % du chemin de fait. Donc effectivement pour le Repreneuriat ou pour vendre une compagnie, quand on est un entrepreneur, qu’on tient tous les liens, la valeur est moins moins forte que si l’acheteur achète une entreprise qui est bien structurée, qui performe puis qui dépend pas seulement du du propriétaire.

Simon: [00:19:15] Donc tout n’est pas nécessairement dans son cerveau aussi. Ça, c’est essentiel avant de vendre, de toute façon, c’est pratiquement impossible à faire. Donc un autre exemple que t’avais?

Thierry: [00:19:25] Une plus petite compagnie au niveau de la construction immobilière qui qui est en croissance, qui qui avait, qui avait besoin de se restructurer, qui était passé à une décroissance et qui avait besoin de se restructurer pour aller plus loin. Donc ça fait plus d’un an qu’on travaille ensemble et la première année, ça a été vraiment un changement de personnes, les bonnes personnes aux bonnes places. Il y a eu beaucoup de changements dans l’entreprise.

Simon: [00:19:54] Ça, ça fait plusieurs fois que tu le dis, puis je pense que ça doit arriver.

Thierry: [00:19:58] C’est la première chose. Je pousse les entreprises… On s’aligne sur une vision, puis là je leur demande: « Est-ce que vous avez des enjeux de bonnes personnes aux bonnes places?» Et généralement ça commence dans l’équipe de direction et je te dirais que 60 % du temps, sinon plus, l’équipe de direction, il y a du changement dans les six premier mois de l’implantation. Et après ça, une fois qu’on a l’équipe de direction forte, là on fait les changements dans l’entreprise. Je pousse à faire les changements. C’est difficile, on laisse traîner souvent, on a des fois des experts. Cette personne là, elle sait ce qu’elle fait, Elle est bonne tout ça. Mais. Est-ce qu’elle partage les valeurs? Non. Il faut prendre les décisions difficiles parce qu’on les garde trop souvent, trop longtemps. Et donc, je pousse beaucoup pour faire ça. Parce que tant qu’on n’a pas les bonnes personnes aux bonnes places, il n’y a rien qui va se passer. Ça va boiter, on va boiter, on va frapper des murs. Donc cette compagnie là, elle a une équipe forte, tout le monde est la bonne personne, à la bonne place et les choses commencent à débloquer.

Simon: [00:20:56] Puis quand tu tu travailles sur des mandats comme ça, c’est dans la mécanique que ça se passe. Ça se passe comment? Tu sais, j’ai…

Thierry: [00:21:06] C’est des jours de travail.

Simon: [00:21:07] Okay, c’est ça.

Thierry: [00:21:08] C’est des sessions espacées d’une journée complète où on fait le travail ensemble. Je suis là pour les aider à implanter les outils, prendre des décisions. Moi, je ne suis pas un consultant. Je leur dis pas quoi faire. Moi je fais ressortir la vérité. C’est eux qui décident. Je les aide à vraiment comme un facilitateur. Je fais les discussions, m’assurer que tout le monde parle, s’assurer qu’il y a une décision qui se prenne et je les laisse partir pendant une certaine période, ils mettent tout ça en place. On se revoit une journée, on avance d’autres outils j’implante, d’autres outils. Je les aide à implanter d’autres outils. Et ça, c’est espacé. Donc au début, on a quelques sessions dans trois sessions pour s’aligner sur la vision et partir le momentum. Puis après ça c’est tous les trimestres, on a une session tous les trimestres pour s’arrêter, regarder ce qu’on a fait le dernier trimestre et ce qu’on a accompli, ce qu’on voulait. On se réaligne sur la vision. Et s’il y a quelque chose qui a changé dans le trimestre qu’il faut, faut qu’on se réaligne. Et on sait les nouvelles priorités pour le prochain 90 jours. Puis là, on roule comme ça et il y a eu une retraite stratégique de deux jours chaque année où on se réaligne, on refait le plan trois ans, dix ans, on refait les choses et on travaille sur la santé de l’équipe aussi. On fait des ateliers pour amener l’équipe à être plus soudée.

Simon: [00:22:24] Puis ça, tu commences pas par une retraite comme ça. C’est après un certain temps, après.

Thierry: [00:22:29] Un an d’habitude.

Simon: [00:22:30] Après un an, Ok.

Thierry: [00:22:31] Six mois à un an.

Simon: [00:22:32] Puis combien on parle d’une équipe de dirigeants, donc combien est ce qu’il y a un temps additionnel à consacrer? Parce que, j’imagine, si on intègre, ça, s’ajoute à ce qu’on a à faire dans une semaine, normalement, jusqu’à un certain point, ça doit aussi venir diminuer le temps qu’on investit à certains moments. Mais au début.

Thierry: [00:22:52] Au début, c’est le changement, c’est c’est pas plus de travail, c’est juste on travaille différemment. Puis ça. Ça, ça amène. Les gens donnent trop aussi. Des fois, on donne. C’est quoi les les priorités pour le prochain trimestre? Sur quoi vous voulez travailler? Puis je les. Je leur dis prenez en moins que trop. Mais les gens s’en donnent trop. Fait qu’ils se disent C’est beaucoup de travail, c’est parce qu’ils se sont donné des. Trop de priorités. C’est pas le système, le système. Tout ce qu’il fait, c’est qu’il prend ce que vous faites déjà, ce que les entrepreneurs font et on met le focus sur les bonnes choses, on met de la clarté, puis on essaie d’amener ça plus, plus clair. Mais c’est un changement de de façons de faire. On impose une réunion chaque chaque semaine d’une heure et demie avec l’équipe de direction, avec un agenda précis pour revoir l’avancement des choses, s’assurer que les choses vont dans la bonne direction. Fait qu’il y a une heure et demie, on n’a pas le temps de mettre une autre. On a déjà beaucoup de réunions. On va mettre une autre réunion d’une heure et demie. Non, mais si vous faites ça en tant que vous, vous aurez plus de one-on-one. Puis vous allez éviter des communications non pertinentes durant la semaine. Vous allez les faire ensemble.

Simon: [00:23:59] Il y a une économie de temps.

Thierry: [00:24:00] Il y a une économie de temps qui se fait. Puis une fois qu’ils commencent ça, ils ne veulent plus revenir en arrière.

Simon: [00:24:04] Non, hein?

Thierry: [00:24:05] Ça je l’ai tout le temps. De tous mes clients, c’est la chose qui a le plus d’impact au début d’avoir un agenda clair, une réunion chaque semaine en tant qu’équipe de direction.

Simon: [00:24:15] Ça, ça vient chercher aussi. Un des principes avec lesquels tu travailles, c’est l’imputabilité. Donc c’est par ça que tu l’instaure avec cette réunion là.

Thierry: [00:24:21] Ils sont imputables, ils revoient les priorités 90 jours, les rocs, ils voient les to do, tout ça, puis ça fait sortir les enjeux de non imputabilité. Non-imputabilité. Oui, oui.

Simon: [00:24:32] On parle depuis tantôt de tu sais, de choses qui ont fonctionné. Puis je pense que ça doit arriver qu’il y a des entrepreneurs qui désirent commencer, mais que toi t’observes, qui sont pas dans un contexte favorable ou qui ont pas de position favorable. Peut être nous en parler un peu, tu sais. Qu’est-ce qui fait qu’on est pas prêts à commencer ça? Oui.

Thierry: [00:24:53] Donc comme je l’ai dit, c’est pas pour tout le monde. C’est vraiment un marché cible. Il faut avoir un mindset prêt pour ça. Moi j’essaie de le filtrer avant. J’essaie de poser beaucoup de questions, m’assurer que que le client potentiel, il veut. Moi, je ne suis pas là pour vendre aux US. Je veux que le client le veule et soit prêt à le faire. Et donc j’essaie de filtrer. Je pose des questions si je sens qu’il va y avoir des blocages, je pose des questions. Et malheureusement, des fois, malgré tout, ça m’est arrivé qu’on commence des sessions, puis après deux sessions, quatre sessions, j’ai deux exemples. J’ai une compagnie qui voulait absolument US, puis je voyais que la personne était très contrôlante dans ses façons de faire, pas contrôlante en tant que personne, mais aimait compliquer les choses, ça non. Ouais, c’est simple, je ne veux pas qu’on complique les choses. Il ne faut pas que tu changes le système et Mais ça va amener, ça va amener possiblement des enjeux, puis des on va faire sortir les enjeux, ça met la lumière sur les enjeux difficiles. Puis au bout de deux sessions, il y a un enjeu qui est sorti, que le propriétaire avait créé et on l’a désamorcé. L’enjeu, on l’a réglé, Ça a pris 1 h et demie. Et après ça, il a dit Ah non, c’est ça, EOS, c’est ça met le bordel. Non, non, ça c’est ça met juste la lumière sur quelque chose que tu as créé. Il dit Non, non, non, c’est pas pour moi. J’ai dit OK. Donc tu veux l’harmonie artificielle? Tu veux pas voir les problèmes? Tout le monde il est beau, tout le monde il est gentil. Puis tu veux être tranquille.

Simon: [00:26:28] Ça revient à ce que tu disais dès le départ…

Thierry: [00:26:29] Il faut être prêt à changer le statu quo. Il faut être prêt à faire sortir les choses. Souvent, on met des choses dans le tapis, sous le tapis qui qu’on ne veut pas voir. Puis je leur dis souvent aux entrepreneurs la vérité est dans les choses qu’on évite souvent, et moi je suis là pour ramener ça devant et les prioriser. Puis je m’adapte, je m’adapte au client, j’essaie de sentir quand est ce qu’ils sont prêts à aller adresser les choses qui les ont. Les gros enjeux. Puis le deuxième, c’est une compagnie familiale qui qui qui a fait quatre sessions, puis au bout de quatre sessions, ils ne faisaient même plus leurs L-10. Ils n’avaient pas de discipline, ils n’étaient pas capables d’avoir de la discipline. Je pense que ça ne faisait pas assez mal. Ils n’ont pas. Ils me disaient Le statu quo n’était pas euh… Ils voulaient plus le statu quo. Ils avaient besoin de changer. Mais je pense que ça ne faisait pas assez mal parce qu’il n’était pas assez discipliné. Donc ça prend de la discipline et du vouloir.

Simon: [00:27:26] Là où ça fait mal, c’est souvent qu’on va passer trop. Tu sais, quand tu dis ça faisait pas assez mal, La compagnie roulait quand même, les ventes de vêtements, il y avait pas de pertes, mais aussi eux n’investissaient pas trop de temps dans la business. Qu’est ce qui peut faire mal à un moment donné? C’est que des motivateurs, des motivations personnelles, des gens qui t’approchent et …je dors dans mon bureau? Ça en fait partie?

Thierry: [00:27:53] Il y a toutes sortes de douleurs. Ces douleurs, c’est un Je travaille 80 heures semaine, je n’ai plus le temps pour rien. Je suis en train de sacrifier ma vie personnelle, ma vie familiale. Je veux retrouver plus de temps, puis avoir délégué, puis me bâtir une équipe. Ça, c’est la. C’est la plus grosse douleur.

Simon: [00:28:10] C’est un plus gros sujet.

Thierry: [00:28:12] J’ai eu une croissance, j’ai engager du monde, puis là je frappe un plafond. Ça fait trois ans qu’on stagne. Je ne sais plus où est ce qu’on s’envole. Tout. On a tout essayé, plein de choses. On a fait venir des consultants, Il y a rien qui colle. Puis on n’arrive pas à aller plus loin. Il faut qu’on change notre façon de faire radicalement. Ça, c’est une autre chose. Ou des gens qui veulent strictement une croissance et qui qui qui veulent avoir du 20, 25 % de croissance et qu’ils veulent bâtir une équipe pour poursuivre ça. Donc, ça dépend. Il y a plusieurs, plusieurs choses, mais c’est souvent ça vient, il faut que l’entrepreneur, il faut que la tête, les dirigeants veulent vraiment changer, puis qu’ils sont à un point où on veut investir du temps et changer nos façons de faire.

Simon: [00:28:58] Je pense que c’est des contextes qui sont assez clairs. Puis effectivement, je pense que la gestion de changement, ça implique beaucoup de choses, puis là, effectivement, ça fait, ça fait du sens, parce que quand on souffre, c’est là, malheureusement, on est des humains, c’est comme ça qu’on fonctionne. C’est là qui est notre motivateur à changer.

Thierry: [00:29:17] Souvent, les gens achètent des livres de business. On essaie des choses, mais on essaie pêle-mêle. Puis là, c’est la saveur du mois. Les employés sont là. L’entrepreneur veut essayer ça pendant pendant deux mois, puis tous les deux ou trois mois, il change d’idée,tout ça.

Simon: [00:29:34] Ouais ouais,c’est des idéologies. Puis la place du coaching individuel, je sais que c’est pas ça que tu fais. Fait que. Mais comment tu vois ça? Tu sais, les entrepreneurs qui. J’en suis un. J’ai du coaching individuel sur certains aspects de mon leadership par exemple, ou sur d’autres aspects de la business. C’est quoi ta vision? Là-dessus?

Thierry: [00:29:54] La vision que j’ai, c’est trois choses. Dans le monde EOS, on dit l’entrepreneur, ça prend trois choses, ça prend un coach personnel justement pour… Pour parler, pour le savoir être et comment se développer en tant que personne. Pouvoir dire les choses qu’on ne peut pas dire à notre femme, à nos amis et tout. Avoir quelqu’un qui peut nous aider à devenir meilleur. Un groupe de pairs, donc un regroupement d’entrepreneurs comme nous, on peut échanger, que ça soit….

Simon: [00:30:23] Codéveloppement, par exemple.

Thierry: [00:30:24] En codéveloppement, comme notre cette connexion d’affaires, on peut partager des choses Entre-chefs, TEC. Tech. Io, IPO, tous ces groupes qui ont un forum. Donc ça s’apprend ça et un système d’opération comme aux EOS ou un autre, ça s’apprend pour un entrepreneur, ça prend ces trois choses là pour avoir du succès.

Simon: [00:30:44] Ça, c’est prôné même par par Gino Wickman je pense, dans son livre. C’est intéressant, mais ça tu en fais. Toi, tu t’inscris pas comme coach personnel.

Thierry: [00:30:53] Non, j’ai choisi. Moi je fais du mentorat. Ça c’est mon bénévolat. Mais je suis 100 % EOS, c’est du… C’est du coaching, facilitateur d’équipe. Et si, si, mes entrepreneurs, je vois où des équipes de direction qui ont besoin de personnes, je les réfère à des coachs que je connais.

Simon: [00:31:09] T’as des collaborateurs là dessus? Mais effectivement je pense que c’est. Tu vois, moi c’est un peu arrivé par accident tout ça par. Bien, pas par accident, par un peu comme tu mentionnes, à un moment donné, tu souffres ou tu sens que tu as un besoin parce que bon, le coach arrive.

Thierry: [00:31:25] Puis tu te sens tout seul.

Simon: [00:31:26] Oui, le coach arrive parce que à qui tu veux parler de ça, tu sais. Puis le coach, le codéveloppement aussi, c’est pour moi, c’est assez récent. Puis c’est vrai qu’il y a une tout autre valeur ajoutée à ça, le groupe de pairs. Il reste le système. Non? Puis on pense aussi qu’on va être capable de l’intégrer seul. Je pense qu’il y en a… Tu dois arriver dans des entreprises qui sont beaucoup plus structurées que d’autres aussi.

Thierry: [00:31:54] Il y en a qui sont disciplinés, ils y arrivent.

Simon: [00:31:56] Oui.

Thierry: [00:31:57] Il n’implante pas à 100 %, ils n’ont pas tout compris. Mais tu sais, avec le livre, tu peux l’implanter le système.

Simon: [00:32:01] Oui, ça c’est une bonne question. Parlons en. Comment on? C’est quoi les différentes manières d’implanter?

Thierry: [00:32:07] Donc il y a deux façons par soit même ou suivi par un intégrateur comme moi. Si vous voulez le faire par vous même. Le livre donne déjà beaucoup d’instructions et il y a toute une gamme de livres qui parlent de chaque composante. Il y en a plusieurs livres qui vont aider pour vous aider à l’implanter par vous même, mais c’est dur de quand on est pris dans le moi je le vois quand on est pris dans le day to day de l’entreprise, prendre le temps de prendre des journées facilitées. Ça, tout ça, c’est très difficile. Moi, quand je viens de l’extérieur, je peux poser les bonnes questions. Je n’ai pas d’intérêt dans l’entreprise donc je n’ai pas peur de pousser. Donc. Donc, par le livre, sur le site web, il y a beaucoup de choses gratuites, il y a même.

Simon: [00:32:54] Beaucoup d’outils disponibles

Thierry: [00:32:54] Oui! Et si vous voulez aller plus loin, il y a le Basecamp. Je pense que c’est 500 $ US par mois. Vous avez accès à plein de vidéos, des manuels pour comment intégrer aux EOS. Donc vous pouvez, si vous avez le temps, ça c’est une autre chose de le faire comme ça. Et l’autre façon c’est de de suivre la méthode avec un intégrateur comme moi.

Simon: [00:33:14] Et puis j’imagine aussi pour l’adaptabilité, pour que les gens adoptent, que ça vienne par exemple du président versus quelqu’un de l’externe pour travailler avec les dirigeants. Il y a une. Il y a une position qui est différente aussi

Thierry: [00:33:29] Parce que moi, je travaille avec l’équipe.

Simon: [00:33:31] Il y a un objectivité qui doit être perçue.

Thierry: [00:33:31] Je travail par pour le visionnaire, je travaille pour l’entreprise, puis le visionnaire. Mon rôle, c’est aussi de de pousser le visionnaire, de le contrôler, de mettre de la structure. Et souvent l’équipe de leadership aime ça. Parce que les visionnaires sont souvent des visionnaires enflammés qui vraiment travaillent dans l’entreprise et qui des fois sèment un peu le chaos. J’aime, j’aime le dire parce qu’ils changent d’idée souvent. Puis la direction change. Donc moi j’amène la structure et je travaille aussi bien pour l’équipe que pour le visionnaire. Donc j’amène vraiment une une clarté, puis je facilite les discussions qui vont souvent dans toutes les directions.

Simon: [00:34:13] Puis l’ensemble des dirigeants doit avoir une certaine objectivité étant donné qu’il y a un intégrateur qui fait le travail et que c’est pas une personne de l’entreprise aussi qui est là pour pousser la…

Thierry: [00:34:20] C’est pour ça qu’il faut être ouvert, honnête et prêt à être vulnérable parce qu’on y va, puis il faut qu’ils jouent le jeu, mais souvent ça prend le buy-in des propriétaires, puis des propriétaires et opérationnels. Parce que si je n’ai pas le buy-in, ça ne marchera pas.

Simon: [00:34:36] Comment tu poursuis? C’est quoi les étapes? Si on veut faire affaire avec toi, dans le fond, il y a un diagnostique ?

Thierry: [00:34:43] Ça commence par un appel de dix quinze minutes. Je pose les questions pour voir si vraiment je peux aider, s’il y a une ouverture, s’il y a un besoin. Après ça, une présentation de 90 minutes avec toutes. Toute l’entreprise… Pas toute l’entreprise, toute l’équipe de direction. Je leur présente le système, d’où ça vient, je leur pose des questions en tant qu’équipe pour voir comment l’équipe la synergie est où est-ce que… Qu’est-ce qu’ils ont besoin pour voir s’il y a un bon fit aussi avec moi et moi avec eux. Dans les deux sens, je veux une entreprise qui est engagée. Et puis si après la présentation, ils sont d’accord, bien, On cédule la première journée.

Simon: [00:35:22] Ok, ok, il n’y a pas de test comme tel, tu passe pas nécessairement de questionnaire.

Thierry: [00:35:25] Je leur fais passer une petite évaluation. Oui, Organisation Check-Up pour voir un peu la force des… Ça leur donne un peu une idée où est ce qu’ils sont, mais souvent les gens surévalue de toute façon. Une fois qu’on commence, ils se rendent compte Oh.

Simon: [00:35:40] On était peut être pas un sept sur dix.

Thierry: [00:35:42] Exactement.

Simon: [00:35:44] Écoute, merci beaucoup Thierry d’être passé ce matin,

Thierry: [00:35:46] Ça me fait plaisir.

Simon: [00:35:46] J’apprécie vraiment beaucoup. De toute manière, on va mettre les éléments… On a notre check-list habituelle, on va mettre les endroits où on peut te joindre. T’es très présent sur LinkedIn donc mets tes coordonnées vont être là.

Thierry: [00:36:00] Parfait!

Simon: [00:36:00] Un énorme merci d’avoir éclairé nos lanternes ce matin.

Thierry: [00:36:03] Merci de m’avoir donné l’opportunité de parler des EOS.

Simon: [00:36:06] Merci !

Thierry: [00:36:07] Merci!